Nie każda szybka reakcja CEO jest leadershipem

Są CEO, którzy naprawdę chcą pomagać swojemu zespołowi.

Widzę to bardzo często.

Pojawia się problem, napięcie albo ryzyko opóźnienia i lider natychmiast wchodzi do akcji. Zmienia ustalenia, przesuwa priorytety, dorzuca nowy pomysł albo obiecuje klientowi coś „żeby uratować sytuację”.

W danym momencie wydaje się to logiczne. Intencja jest dobra. Chodzi przecież o to, żeby przyspieszyć, pomóc ludziom i dowieźć wynik. Przez chwilę rzeczywiście pojawia się poczucie, że sytuacja została uratowana.

Problem zaczyna się chwilę później.

Bo zespół zostaje wtedy z poprawkami, nowymi ustaleniami, przesuniętymi deadline’ami i kolejną zmianą kierunku, do której wszyscy muszą się znowu dostosować. I bardzo długo z zewnątrz wygląda to jak leadership.

W praktyce często jest to coś zupełnie innego. To próba odzyskania poczucia kontroli przez szybkie działanie.

Tylko że organizacja nie buduje zaufania do lidera na podstawie liczby „akcji ratunkowych”. Buduje je wtedy, kiedy decyzje są wystarczająco stabilne, żeby ludzie mogli naprawdę za nimi podążać.

Jeśli kierunek zmienia się za każdym razem, kiedy pojawia się napięcie, firma zaczyna funkcjonować od jednej akcji ratunkowej do kolejnej.

I wtedy chaos bardzo łatwo zaczyna przebierać się za zaangażowanie. A przecież to nie szybkość reakcji buduje stabilny biznes.

Budują go decyzje, które utrzymują kierunek wystarczająco długo, żeby organizacja mogła naprawdę działać spójnie.

Jeśli widzisz, że Twój zespół coraz częściej „gasi pożary”, mimo że wszyscy pracują intensywnie —
to być może problemem nie jest tempo.

Tylko sposób, w jaki podejmowane są decyzje.