Gdy organizacja wyrasta z kolektywu i potrzebuje przywództwa

Joanna prowadziła fundację od ośmiu lat. Organizacja rosła i generowała około 2 mln przychodu rocznie, głównie z grantów. Działała skutecznie, ale w formie, która nie była już adekwatna do jej skali. Funkcjonowała bardziej jako kolektyw niż jako zarządzana organizacja.

W pewnym momencie wzrost zaczął wymagać czegoś, czego wcześniej nie było: struktury, finansów i jasnego przywództwa.

Gdzie pojawiło się napięcie

Organizacja działała, ale brakowało jej ram, które pozwalałyby nią zarządzać. Finanse nie były przejrzyste, nie było budżetów ani struktury kosztów. Role i odpowiedzialności pozostawały rozmyte, a zespół funkcjonował bardziej w oparciu o relacje niż o system.

Na poziomie liderki pojawiło się przeciążenie. Odpowiedzialność rosła, ale nie szła za nią przestrzeń na decyzje i rozwój. Trudność nie polegała na tym, co robić, tylko jak wejść w rolę, która jest potrzebna na tym etapie.

Organizacja nie była w kryzysie, lecz na granicy swojego dotychczasowego modelu.

Decyzja, która zmieniła kierunek

Kluczowe było jedno nazwanie:
to nie jest już kolektyw to organizacja, która potrzebuje struktury i przywództwa

Ta decyzja zmieniła sposób patrzenia na wszystko inne od roli liderki, przez zespół, po sposób podejmowania decyzji.

Co zaczęło się porządkować

Rola Joanny została osadzona jako rola CEO, a nie jednej z osób w zespole. Relacyjny sposób działania zaczął ustępować miejsca odpowiedzialności i właścicielstwu obszarów.

Finanse zostały uporządkowane i stały się realnym narzędziem zarządzania. Pojawiły się budżety, struktura kosztów i większa przejrzystość.

Zespół zaczął pracować w oparciu o jasne role, a sposób działania organizacji przestał być intuicyjny, a zaczął być świadomie zaprojektowany.

Równolegle został na nowo określony kierunek i wartości, a oferta zaczęła być porządkowana pod kątem realnej sprzedaży.

Co zaczęło działać inaczej

Organizacja przestała opierać się wyłącznie na grantach. Pojawiły się pierwsze działania sprzedażowe i nowi klienci.

Zespół zaczął działać w strukturze, co odciążyło liderkę i pozwoliło jej wyjść z operacyjnego przeciążenia.

Decyzje zaczęły mieć swoje miejsce i tempo, a organizacja zyskała większą spójność.
To był moment przejścia z relacyjności do zarządzania.

Efekt biznesowy

Finanse stały się przejrzyste i możliwe do kontrolowania. Organizacja zaczęła działać w oparciu o strukturę, a nie wyłącznie relacje.

Pojawiła się funkcja sprzedaży i nowe źródła przychodu poza grantami. Firma zyskała stabilność i możliwość dalszego wzrostu.

Na poziomie CEO pojawiła się klarowność roli, większy spokój i przestrzeń do dalszego rozwoju.

Sedno tej zmiany

Organizacja nie potrzebowała więcej zaangażowania.
Potrzebowała struktury i przywództwa. Kiedy to się pojawiło, wzrost stał się możliwy.

Transformacja

Z kolektywu opartego na relacjach
→ do organizacji z jasnym przywództwem, strukturą i rosnącą sprzedażą